随着市场经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧，人才的竞争也愈演愈激烈，人才的流动性也越来越快，传统的人事管理已经不再适应新时代发展的需要。所以作为我们企业在人力资源的开发和选拔以及对员工的绩效评价显得尤其重要了。但是在目前有不少的企业在实施员工绩效的评价和绩效管理的过程中还存在较多的误区，使绩效管理在评估中难于发挥其应有的作用，企业的绩效也随之没有得到明显的改善，要实现有效的绩效评估和管理，思维必须要创新，要从传统的考核思路中摆脱出来，因为绩效评估是一种民主的员工评估制度。

对此，我们大港集团办公室在2006年2月6日为此专门召开了各成员公司经理班子会议，要求各成员公司在评选过程中做到客观、公正、民主，并提出了在绩效评估中应该注意的问题。因为它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在业务上的工作能力及工作成果，也是企业和管理者及各员工之间的一项管理沟通活动。虽然绩效评估的结果可影响到个人的薪酬调整、奖金的发放和职务的升降，但更直接关联到我们企业稳定、健康、持续发展的最终目的，借此机会我想和大家共同探讨一下传统考核和现代考核理念中的几点不同区别和考核中的不足之处以及考核程序的分析。

一、     更新考核思路

1、            一般传统考核的目的是对企业组织或个人目标的达成进行检验和评估。只关注单方目标的实现，它中间有着单赢目标成分。而现代考核的目的不但要实现企业组织绩效的提升，还要进一步重视员工技能、业务水平和绩效的提高，在企业组织目标实现的同时也要实现员工自我目标的提高，共同实现企业组织和员工的双赢目标。

2、            过去考核的主要重点是工作态度、工作量，即：完成产、质量和勤奋程度。而现在的考核要素是工作业绩、工作技能和管理能力，即：功劳、创新和团队管理。

3、            传统型的考核实施主体是上司或上级部门。现代我们考核的实施者是其直接的上司和员工本人相交汇。因为绩效考核是员工们参与管理的一种重要方式，在一定程度上增加了员工的自主性和对工作的积极性，这样可以避免在考核过程中极易发生的“光环效应、居中趋势、个人偏见和考核盲点”等现象，还可以从考核结果中找出不足之处，反省自己，汲取教训，增强自我危机意识，成为提高和促使其积极向上的精神动力。

4、            大部分过去的考核方式是期末或今年评估往年，虽然考核时期合情合理，但在评估依据上有着一定的模糊性，因遗漏点和盲目性较大。科学的考核方式应该在事前也就是年初由部门的直接上司与各职位上的员工共同对今年的工作要求进行讨论，从而设计工作计划，提出工作目标和明确各岗位的工作标准及责任，在各岗位职员依此计划目标进行实施的过程中，该部门领导平时就加强监督并随时做好各岗位员工的行为、能力记录和重点记录依据。到年终通过员工进行自评和互评得出初步结论，再通过公司考核小组根据其一年来所表现的全过程记录为依据来进行核认。换言之，绩效的评估不应在事后凭感觉在回忆中考核出来，而是应该在企业的运营前就设计好，因为绩效是在整个工作过程中创造出来的。

5、            一般传统的考核标准大多是用“好”、“中”、“差”等形容词，其判断的依据还是在凭感觉、印象所表现出来的考核结果，与此结果进行奖励或处罚。而我们应该采取的考核标准是“量化式、具体描述”主要依据是“数量、质量、时效、成本”等已体现出的有效行为，再根据考核结果给予客观公正的进行精神鼓励、物质奖励、提供深造或培训机会，更可以为修正工作标准提供有价值的参考。

二、     注意考核中的不足之处

1、            一般绩效考核依赖于过分的奖惩手段来促使员工绩效的提升和工作能力的提高。因而带来了员工在成长过程中的部分负面影响和消极情绪，要防范其对优良业绩员工的抵触情绪。部门或直接上司要及时对暂后员工进行真诚的谈心和宛转的批评并肯定他的潜力所在，因为鼓励是一份来自天然的良方。

2、            从浅表上来讲，员工提升绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕，但我们应该认为利益驱使所产的动力是有限的，其实每个人都知道努力是有回报的，但对一时不尽职员工的惩罚并不一定生产所期望的行为和结果。据美国的心理学家研究表明，世界上很少有人是通过惩罚而改变自己，所以我们在面对员工的不足和缺陷时要以对症下药的批评技巧和人性化的引导方式以及必要时的应有反应和措施。

3、            一个企业如过分的依赖制度却削弱了各级管理者对改善业绩方面的责任，我们往往强调每个员对自己的工作负责任，这没有错，但如果我们的管理者仅仅依赖制度而忽略了对于员工在工作过程中的关心和对结果承担的责任，那么没有什么绩效可保证得了，虽然制度对企业来讲是必要的，但制度的功能不是万能的，再说制度应该是动态的，因为动态制度才能适应内外“环境”的变化因素，所以我们必须要关注制度的时效性、灵活性，否则，千篇一律的制度不过是一只形同虚设的空壳而已，我们必须平时就得去关注和重视。

三、     考核程序的分析

1、            制定业绩考核标准，绩效评估必须要有标准，作为分析和考察员工的尺度。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件，业绩考核标准必须在职务分析中制定的职务说明与其职务规范为依据。因为这是企业对员工所尽职责的正式要求。

2、            标准要求一般可分为“绝对要求标准、相对要求标准”绝对标准如出勤率、效益、文化程度等，它是以客观存在的现实作为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓的相对标准，例如：在评先进时，规定5%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的群体中往往有差别，而且不能对每一个员工做出“行”或“不行”的评判，一般而言，评判的标准采用绝对标准，而绝对标准又可分业绩标准、行为标准、能力标准、和任职资格四大标准。

3、            绩效考核的结论通常应该与被考评员工见面。这样能使其了解企业组织和同事们对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点，但一方面还须针对绩效考核中所发现的问题，采取纠正措施，因为绩效是员工主观与客观因素的综合反应，所以纠正对象不仅针对被考员工，也必须针对企业组织中的环境条件作出行之有效的调整措施和工作中的管理思路。

                              湖申房地产开发公司    潘荣毛